Kaj Storbacka, ek dr och styrelseordförande i CRM Group Ltd

- För att framgångsrikt kunna arbeta med relationsmarknadsföring och CRM måste man utgå från ett produktfokus och inte från ett kundfokus. Med detta i CRM-sammanhang paradoxala uttalande inleder Kaj Storbacka konferensen om ”Lönsamma och olönsamma kunder.”

Som alla initierade vet talar man inom CRM vanligen om att marknaden och företagen i högre utsträckning bör orientera sig efter kundens önskemål och behov för att på så sätt bli en god relationspartner. Men företag som inte har ett kraftfullt och attraktivt erbjudande kommer aldrig att bli intressant för kunderna, menar Storbacka. Alla företag måste bevisa sin kompetens inom branscher som de verkar i för att det överhuvudtaget ska finnas förutsättningar för en CRM-strategi.

CRM:s historia går tillbaka till servicemarknadsföringen från 1970-talet. Ursprunget återfinns i de ”kritiska möten” med kunden som servicemarknadsföringen gjorde till huvuduppgift. Servicemarknadsföringen utvecklades senare till Total Quality Management (TQM), som blev ett buzzword på 1980-talet, och som syftade till att åstadkomma högsta möjliga kvalitet i affärsverksamhetens alla olika funktioner.

1990-talets fokus kom sedan att omfatta hela leverantörsorganisationen och man talade då om Business Process Reengineering för att skapa affärsprocesser inom organisationen som var både högkvalitativa och effektiva.

Efter managementkonceptet Business Process Reengineering blev sedan CRM och relationsmarknadsföringen är en naturlig fortsättning, som även förmår att ta kunder och organisationen av dem i beaktande och inte enbart fokuserar på den egna organisationens effektivitet och prestation. Samtidigt vill Storbacka inte minska betydelsen av servicemarknadsföring, TQM eller BPR eftersom han ser att alla tre tillsammans med CRM är centrala aspekter av strategisk företagsledning för att bli en konkurrenskraftig och framgångsrik marknadsaktör. Ett processtänkande som inkluderar service, kvalitet, affärsprocesser och kundrelationer är det som krävs av dagens företag.

I framtiden måste man se kundrelationer som en tillgång som till och med ska redovisas på balansräkningen. Företag måste lära sig att operationalisera kundrelationen; mäta och räkna på den, för att kunna föra upp den på ledningsnivå (tidigare var den bara en marknadsföringsfråga) och in i rum och medvetandet som inom de flesta företag innehas av finansieringsmänniskorna. Först när marknadsförarna kan beskriva kundrelationer med finansieringsspråk kommer den viktiga kundrelationen få en central plats i företagens strategiska diskussioner.

Värdeskapandes logik och tillgången kundrelationer

Värdeskapandes logik har förändrats och investorer kommer att se kundrelationer som en tillgång. Det handlar om att ändra företagens tankemodeller kring sina kunder. I försäljarens värld råder talesättet ”Vi har produkter, låt oss finna kunder,” anser Storbacka. I en värld där relationer dominerar, lever företagen efter devisen ”Vi har kunder, låt oss hitta rätt lösningar åt dem.”

Inom management idag dominerar två tankemodeller. Den första är att marknadsandelar driver lönsamhet, ett tankesätt som Storbacka är mycket tveksam till. Den andra tankemodellen är att ledare ser sina företag som en värdekedja, där företaget skapar och distribuerar värde till kunden. Det senare är helt galet eftersom kunder enligt det senare synsättet ses som passiva mottagare, vilket inte kunderna går med på. Storbacka menar att kunden är i fokus och inte någon passiv mottagare. Kunden är ett subjekt inget objekt.

Utgångspunkten för företag måste vara att förstå kunden och vilken roll företaget vill ha i nätverket med sin omvärld. Storbacka talar om tre generiska roller som företag kan välja för att definiera sin roll i nätverket eller att kommunicera sin identitet. Beroende på vilken roll företaget väljer kommer kundrelationerna att se olika ut.

• Aggregator - Företaget måste förstå hur kunden skapar värde. Här gäller det att skilja mellan produktion och tillhandahållande. Ett företag som skapar värde för kunderna behöver inte nödvändigtvis tillverka vad det erbjuder på marknaden. För att spela aggregatorrollen blir företagets varumärke avgörande.

• Commodity producer - Företaget har få relationer och fokuserar på en del i värdekedjan.

• Prime mover - Företaget har förmåga att skapa något som är intressant för många aktörer i ett nätverk. Nokia är exempel på ett företag som har lämnat värdekedjelogiken och istället blivit en nätverksarkitekt.

Det är viktigt att företagen själva definierar sin roll i nätverket annars kommer någon annan aktör att göra det åt dem. Risken är också stor att företaget hamnar i vad Storbacka kallar ett commodity corner och blir ett företag som ”bara” levererar komponenter.

Efter diskussionen om värdeskapandes logik talade Storbacka om att investorer i allt större utsträckning kommer att se kundrelationer som en tillgång. Vid en jämförelse under år 2002 av ett börsbolags marknadsvärde och substansvärde finns endast hälften av värdet med. Detta kan ha sin förklaring i att företagen värderar vad de tror att de kommer att sälja, det vill säga pengar kommer från kunder och värderas som NPV av framtida cashflows, kompetens, varumärke och/eller kundrelationer.

Inga dåliga kunder- bara dåliga strategier

Kaj Storbacka presenterade ett diagram för kunddatabaser där den vertikala axeln förklarar den växande bruttovinsten (cumulative profits) och den horisontella axeln en rankning av kundernas lönsamhet (customer in profitability order). Kurvorna varierar beroende på företags verksamhet och kundkrets. Varje företag kan dela in sina kunder i tre huvudsakliga kategorier. Det finns kunder i databasen som företaget måste skydda (protect), utveckla (develop) och kunder som företaget måste förändra (change). Storbacka menar att företag är en uppsättning av kundportföljer bestående av dess kundkategorier.

Innan man delar in sina kunder för att i ett senare skede sortera bort de olönsamma kunderna måste företagen ta hänsyn till tre viktiga faktorer. Dessa faktorer är pris, arbete och volym. Med arbete menar Storbacka den insats företag lägger ned på varje enskild kund. En del kunder genererar inte stora intäkter. Men i jämförelse med den insats företag lägger ned kan de klassificeras som lönsamma kunder. Det är därför viktigt för företag att kalkylera kostnader relaterade till varje enskild kund eller enskild kundgrupp innan man kan klassa kunder som lönsamma eller icke lönsamma. Företag måste vid ett sådant tillfälle överväga kostnader som är relaterade till varje specifik kund. Det är viktigt för företag att förstå att avveckling av kunder inte nödvändigtvis behöver innebära nedskärning av kostnader. Det beror på att företag ”glömmer bort” att även de olönsamma kunderna bidrar till att täcka företags fasta kostnader. Därför är det viktigt att identifiera och förstå kostnader innan företag väljer bort några kunder.

”Det finns inga dåliga kunder, bara dåliga strategier,” säger Storbacka. Det är strategin som avgör vilka kunder företag ska satsa på. De kunder som är olönsamma idag kan vara lönsamma i morgon och tvärtom. Därför måste CRM övergå från att vara en marknadsfråga till att bli en affärside. CRM som affärside innebär att företag har ett förhållningssätt som genomsyrar hela verksamheten.

Tidigare har diskussionen ofta legat på kunddatabasnivå. Företag måste istället börja analysera och kalkylera sina kundportföljer utifrån en strategisk nivå. Företag måste utifrån de tidigare nämnda diagrammen hitta korrelationer för att simulera marknadskonstellationer utifrån pris, arbete och volym. Genom att marknadsavdelningen kan kalkylera dessa kostnader och simulera optimala situationer finns det underlag med vars hjälp man kan kommunicera med företagsledningen. Begrepp som kundrelationer och kundlojalitet som oftast används av marknadsförare är annars alltför abstrakta begrepp för att motivera företagsledningen och andra utomstående investerare.

KunDskap - den trånga resursen

Det är viktigt att dela in Kompetens/Kunskap i olika områden. Företag måste först förstå hur de ska positionera sig, hur de ska satsa på produkter. Det är viktigt med en hög produktkompetens för utan produkten är företaget ingenting. Produktorientering är otroligt viktigt och för att hitta rätt produkt måste man förstå affärslogiken.

- Mervärde är ett ord som inte betyder särskilt mycket men som passar bra i det svenska språket. Det är viktigare att företagen tittar på sitt värde ordentligt innan de börjar tänka på mervärdet, anser Kaj Storbacka.

Det gäller att skapa kundförståelse. Ur kundens perspektiv genereras värde när kunden börjar använda produkten. Med teknik kan företag idag vara närvarande hos kunden då hon börjar använda produkten. Om vi kan hjälpa kunden uppnå sina mål då är vi värdefulla! Ofta handlar det om att ta bort ”sylten”, det vill säga det som inte skapar värde för kunden. För kunder till SAS är det viktigast att kärnprodukten fungerar bra. Lounger, fria drinkar och större benutrymme är inte lika värdefullt. För kunden vill resa från punkt A till B och komma fram i tid och utan problem.

Information från marknadsundersökning

Det finns mycket man inte kan fråga om och få ett vettigt svar. Därför observerar man numera kunders beteende istället. Detta anses ge mer värdefull information. Kaj anser att det är oerhört viktigt att man frågar de personer som arbetar med kunden som har den direkta kontakten med kunden. Eftersom dessa personer har mycket ”tyst kunskap” om kunden som aldrig har skrivits ned.

Genom att sammanställa alla information till en helhet får man ett bättre sätt att hantera relationen med kunden. Det är dock väldigt sällan företag idag kombinerar Systematic Customer Intelligence Management med personalens kunDskap och det krävs därför ett annat tänkande för att förändra detta.

Hur kan en marknadsförare överföra kunddatainformation till produktchefen? Ofta finns det inte tillräckligt djup i kunddatabasen för att kunna utveckla produkter. På produktionssidan är det nödvändigt att man förstår att olika kunder behöver få olika bra service.
Problematiken med segmentering är intressant eftersom den kan vara olika för marknadsförare och produktionen. Därför talar man om att olika funktioner i företaget behöver olika typ av information. Och dessutom används sällan den information som redan finns i företaget.

Processdifferentiering för konkurrensfördel

Ibland är det svårt att skapa en differentiering om man har många produkter. Om man dessutom vill skapa konkurrensfördelar är det bra om man har olika processer i stället för olika produkter. Det är alltså processerna som ska skilja sig från våra konkurrenters, inte våra produkter.

Att utveckla koncept - arbetsprocessen

1. Börja med en segmentering

- Segmentering för olika behov

Företag måste veta varför man segmenterar och vad man ska ha segmenteringen till.

2. Skapa förståelse för kundens process. Och vår företagsprocess och få dem att passa ihop.

En del prisfokuserar, andra fokuserar på enkelhet och en tredje är intresserad av fullservice. Det handlar om att hitta kundtyper - ”ärketyper” - och inte om att segmentera. Segmentering stämmer sällan ändå.

Prov på kundtyper i bank:

Bra om man kan kombinera olika typer av kunder med vinst (combining typology with profitability).

3. Vad driver kundens behov? Gå in i kundens process. Hur ser hennes liv ut? Hur ser hennes livscykel ut? Kajs råd är att organisera ditt företag efter kundens livscykel. I vilka faser i kundens liv ska/vill företag vara aktiv? Hur ska processen se ut? Kaj exemplifierar med Finlands motsvarighet till Dagens Industri. Vi vet mycket om hur kunden tar beslut men väldigt lite om hur kundens process (livscykel, dagrutin etc.) ser ut. Visa kunden att ditt företag vet hur hennes liv ser ut och fråga vad ni kan göra för att göra det lättare för henne (Zipper analys).

Det är tänkt att kundens process och företagets process ska passa ihop så att värde skapas för båda.

Mer att fundera på:
4. Vad består vårt erbjudande av?
5. Hur fungerar vår process med kunden?
6. Ta fram manuskript för hur möta kunden.
7. Använd en IT-tillämpning som gör detta möjligt.
8. Management System.

Känn till mer om dina kunder

Mycket av dagens forskning kring kundrelationer inriktas mot slutskedet av relationen. Det som undersöks är hur man kan identifiera relationer som håller på att försvinna samt hur ett företag avslutar relationer med olönsamma kunder. Det viktigaste steget finns istället i början av relationen, där relationen stabiliseras och företaget övertygar konsumenten att hon gjort det rätta valet, tycker Kaj Storbacka.

Fortfarande vet företag för lite om sina kunder. Genom att enbart fråga kunden riskerar de att inte kunna blottlägga hela sanningen. Logiska efterkonstruktioner är vanliga och svaren blir ofta ytliga. För att få en bättre bild bör företagen även ha IT-system för att se hur kundens beteende ser ut, göra undersökningar av nuvarande och potentiella kunder samt använda sin egen personal som kan ha stor kunskap om kunden. Tillsammans bildar dessa delar en helhet som ger en mer omfattande kundförståelse än vad som är möjligt om man begränsar sig till att enbart fråga kunden.

Att behålla gamla kunder kräver ofta andra kompetenser än de som krävs för att skaffa nya.

Avslutningsvis rekommenderar Storbacka följande steg för företag som vill fortsätta med sitt CRM-arbete:

Tips! Läs boken CRM (Customer Relationship Management) av Storbacka/Lehtinen (se www.ebokhandeln.com)

__________________________________________________________________________________